О технологиях внедрения технологий

Статья была впервые опубликована 17 марта 2010 года на сайте https://www.e-xecutive.ru/.

Эпиграф:

Каждый мой ход – либо сама атака,

либо подготовка к атаке

 

Так любил говорить один из моих шахматных партнеров во время разыгрывания пятиминуток. Наверное, это было вроде как психологическое давление.

На самом деле, очень хотелось в качестве эпиграфа поставить ссылку на мою статью о поиске работы, но, наверное, это будет некорректно, - редакция сочтет, что я занимаюсь саморекламой.

Итак, в ноябре 2007 года судьба забросила меня в Северную столицу, на работу. Компания арендовала для меня квартиру: новый дом, три комнаты, новая мебель, добротный ремонт. Все бы хорошо, только некоторых вещей для ведения домашнего хозяйства не хватало. В общем, оказался я в хозяйственном магазине. Взял то, что мне было нужно, и направился к кассе. Помню, тогда мной было куплено 8 товарных позиций. И по двум из них на кассе возникли вопросы. Сначала кассир взяла пластмассовое ведро, поднесла его к считывателю, после чего у нас произошел следующий диалог:

- А где крышечка от ведерка? - спросила кассир.

Я искренне удивляюсь:

- Не понял…

- В кассовом аппарате при считывании высветилась позиция «Ведро с крышкой». А у вас крышки нет. Где она?

- Вы знаете, там, где стояли эти ведра, крышки не было, - отвечал я. – Ведерки стояли в виде стопки, вставленные друг в друга. Аналогичной стопки с крышками по соседству не было. Более того, с крышечкой мне не нужно. Если бы у меня была потребность в крышечке, я, наверное, это ведерко брать бы не стал.

- Но у меня здесь написано «Ведро с крышкой». – Кассир была неумолима. – Поэтому должна быть крышечка.

Она набрала внутренний номер, через минуту появилась девушка-администратор, которая взяла у меня ведерко и отправилась на поиски крышечки.

Было 11 часов вечера, у меня закончился плодотворнейший рабочий день, что само по себе всегда поднимает мне настроение, поэтому я не без искреннего удовольствия наблюдал, что будет дальше.

- Молодой человек, а вы не помните, какой висел ценник рядом с этими полотенцами? – Таков был следующий вопрос кассира.

- Не помню, - отвечал я. – А в чем дело?

- Понимаете, на этом полотенце наклеены две бумажки. С одной из них кассовый аппарат считывает цену в 20 рублей, а с другой – 80. Поэтому я и спросила: какой был ценник на витрине?

К сожалению, цену я не запомнил. И еще через минуту появилась другая девушка, которая взяла полотенце и отправилась выяснять его стоимость.

Настроение улучшалось с каждой минутой. В связи с поздним часом очереди за мной не было, в спину никто не дышал, а посмотреть, как говорится, «чё дальше будет», было интересно. Возвращались администраторы в обратном порядке: сначала «пришло» полотенце. Как оказалось, оно стоило 20 рублей. Потом вернулось ведерко, и мне было предложено подождать, пока работники принесут со склада в торговый зал крышечки. Порцию положительных эмоций я уже к тому времени получил, поэтому попросил оставить все как есть, рассчитаться и разойтись.

Именно тогда, стоя рядом с кассовым аппаратом, мне пришла в голову мысль написать эту статью. Потому что на операцию по «пробиванию» чека на 8 товарных позиций по-хорошему один человек,  кассир, тратит не больше минуты. А в моем случае аж три (!) человека были заняты целых 10 (!) минут. И за все это время они получали заработную плату!

С тех пор прошло более двух лет, и все это время я пытался ответить на вопрос: что мешает нам работать эффективно?

Для начала дерзну констатировать следующие «медицинские» факты: 1. Теоретически технологии выполнения тех или иных работ нам известны. 2. Эффективность работы в России низкая.

Еще, конечно, очень хотелось бы между двумя этими фактами вставить третий – «Работать технологично россияне хотят» – но утверждать этого я, к сожалению, не могу.

Итак, речь пойдет… даже не о технологиях, а о технологиях внедрения технологий. Потому что именно такую формулировку я бы применял к российской действительности. Сразу хочу сказать, что каких-либо универсальных алгоритмов решения этой проблемы я так и не нашел. Но все-таки я попробую сделать следующее:

а) обозначить в общем виде существующие проблемы;

б) поделиться своими соображениями по этому поводу;

в) предложить некоторые, пусть не универсальные, но все же варианты решений.

Разумеется, все это - с примерами из реальной жизни, с которых и начну. (Кстати сказать, все описанные случаи я наблюдал, находясь внутри компаний. И мои предложения – это не теория, а опробованные на практике методики, потому что так уж получилось, что практически всегда работать мне приходилось, что называется, «в полях».)

В 2006 году я делал бизнес-план, который в дальнейшем мне предстояло защищать перед иностранными инвесторами. Речь шла о выращивании сельскохозяйственных культур. В числе прочих затрат были затраты на горюче-смазочные материалы. Не хочу углубляться в производственный цикл полностью, а для примера рассмотрю один отдельно взятый бизнес-процесс: перевозка минеральных удобрений от железнодорожной станции до складов нашего предприятия. В соответствии с условиями написания бизнес-плана, на выходе нужно было получить отнесенные на тонну готовой продукции суммы по каждой статье затрат. В итоге каждая тонна пшеницы, ржи, ячменя или рапса была четко расписана по видам затрат: сколько в этой тонне «сидит» удобрений, сколько ГСМ, сколько расходов на труд и т.д. Получаю некую цифру по ГСМ по указанному выше бизнес процессу. Обсуждаю ее с экономистами. И экономисты мне говорят: «Этого не может быть. Ваши данные нереальны. В прошлом году расходы были выше». Начинаем раскладывать все по полочкам. Расстояние от ж/д станции до места хранения удобрений – 40 км. Расходы топлива транспортного средства – 50 литров на 100 км в груженом состоянии и 38 в порожнем. Стоимость солярки известна. Загрузку транспортного средства мы знаем - 20 тонн. Нормы внесения каждого вида удобрений в один гектар определены. Что вырастет на этом гектаре – тоже понятно. Есть ожидаемая урожайность в виде количества тонн с гектара по каждой культуре. Рассчитываем стоимость ГСМ на тонну удобрений, далее через количество удобрений считаем, сколько ГСМ в рублях «ляжет» в гектар, ну и т.д. В итоге получаем искомую величину. Но экономисты мне заявляют: «Этого не может быть!»

Затраты, которые сложились в ретроспективе и о которых мне сказали экономисты, превышали мои расчетные в пять раз. В пять! Не на 20 %, и даже не на 50, а в 5! Стали разбираться, почему такие расхождения. Начали анализировать, как перемещался транспорт в прошлом году. Оказалось, что вместо 80 км машины наматывали круги по 200 км, потому что, доставив удобрения на склад, выяснялось, что данный склад к приемке данного товара не готов, и приходилось все везти на другой склад. Оказалось, что транспортное средство, которое с прицепом должно перевозить 20 тонн, на ж/д станции загружалось тремя тоннами груза и отправлялось в дорогу. В общем, причины таких расходов стали понятны.

Еще один пример. Региональное птицеводческое предприятие, выращиваем бройлеров. В птицеводстве есть такое понятие – конверсия корма. Это из скольких килограммов корма получается килограмм живого веса. Понятно, что чем ниже этот показатель, тем лучше. Для того кросса (кросс – это что-то вроде породы кур) идеальный показатель составлял 1,68. На данном предприятии фактический показатель был 2. Компания хотела добиться, чтобы он был хотя бы 1,8.

Птица – существо ранимое. Так сказать, с тонкой душевной организацией. И по любому поводу она начинает есть. Ей холодно – она начинает есть. Ее напугали – реакция та же. Причем, когда она ест по подобным причинам, то корм идет, что называется, не в коня.

В корпусе, где содержится птица, должна поддерживаться определенная температура. Спрашиваю о температурных показателях – они оказываются в норме. Сколько градусов положено по нормативу, столько и показывают датчики. Открываю книжку (что-то вроде краткого путеводителя по данному кроссу), читаю: температурные датчики должны находиться на уровне 30 см от пола. Смотрю, где расположены датчики в корпусах, - они оказываются почти под потолком. В общем, температура-то правильная, но только не там, где это нужно. А вот там, где это нужно, температура оказывается ниже нормы. И так по каждому поводу. Есть нормативы по входу в корпус и выходу из него свежего воздуха. Причем нормативы выражены не только в кубических метрах, - есть еще и схема движения воздуха. Есть нормативы по освещению, выраженные в люксах. И т.д. и т.п. Все это успешно не соблюдается и все это наша птичка «закусывает». Что мы имеем на выходе? Желаемая конверсия 1,8 и фактическая 2 – грубо это 10 % разницы (смотря что принять за статистическую базу). С учетом того, что корма при выращивании бройлеров – это самая большая статья затрат, то цифры в рублях получаются внушительные.

Для нормального обеспечения технологического процесса нужен как минимум хороший технолог. То есть такой человек, который, не заглядывая в методические пособия, знает, что и как нужно делать. Но особенность как раз во фразе «как минимум». Потому что в условиях российской действительности знать «как надо» недостаточно. «Как надо» - знают многие. Нужен человек, который совмещает в себе технолога и руководителя, который умеет еще и «построить» соответствующих работников: электриков, газовиков, сантехников. Который сможет для каждого подобрать правильные слова, который умеет работать в условиях региона. А в регионе сложнее, чем в Москве. В регионе часто оказывается, что вроде как уволить электрика, пришедшего на работу с похмелья, можно, а вот найти ему замену просто нереально. Так вот, хороший технолог на этом предприятии был. Но вот организовать работу он не мог. Что делать генеральному директору в такой ситуации? Естественно, была размещена соответствующая вакансия, что нужен на работу такой специалист. Но такие специалисты на тот момент времени стоили около 300 тысяч рублей в месяц, и это не считая годовых бонусов. Так уж получилось, что профессионалы в области птицеводства оказались в дефиците. С самого начала текущего столетия птицеводство стало развиваться, быстро росли объемы производства, открывались новые птицефабрики. А вот хороших технологов стало не хватать. В бурные 90-е часть из них сменила сферу деятельности, некоторые ушли на пенсию, а молодежь в сельскохозяйственные ВУЗы тогда идти не хотела – не престижно. Поэтому и стоимость таких специалистов сильно выросла. А директор предприятия не был готов платить 300, он был готов платить 120. Когда я затронул этот вопрос, мне в ответ было сказано, что если мы поставим такую зарплату, то возможно возникновение социальной напряженности. Вроде как вскоре все узнают про работника с такой зарплатой и будут, мягко говоря, недовольны. Но ведь найти способ платить соответствующую зарплату и при этом сохранять социальное спокойствие – на мой взгляд, не такая уж сложная задача. Но по каким-то своим, скорее всего резонным, причинам этого сделано не было. А посему куры продолжали есть по 2 кг на свой каждый килограмм живого веса, предприятие недополучало прибыль, но продажи все-таки росли благодаря временному отсутствию конкурентов, и вроде как все были довольны.

Теперь хотелось бы перейти к главному: что со всем этим делать?

 

Две из многих особенностей российской действительности

После всех длившихся не один год рассуждений и обобщений я хотел бы обозначить основные проблемы, а точнее не проблемы, а особенности, коих числом две:

1. В России не хотят и не умеют работать. Так сказал в одном из опубликованных на E-xecutive интервью участник Сообщества Александр Фридман. Я бы сюда еще добавил: не хотят УЧИТЬСЯ работать. Однако не все так просто, потому что это утверждение верно только с формальной точки зрения. Если проблему копнуть глубже, то можно утверждать, что исторически в России работали ровно столько, сколько было нужно для поддержания приемлемого уровня жизни, а все остальные силы тратились на духовный труд, который, кстати, ничуть не легче, чем физический. Можно сказать другими словами: жители Российской империи не стремились всеми правдами и неправдами обогатиться. (Разумеется, речь идет о жителях в целом, скажем так, о средней температуре по больнице.) И такой уклад мог бы существовать и дальше, и мы бы даже и сейчас могли продолжать в том же духе, если бы все люди Земли были бы согласны жить в мире и согласии. Но история человечества – это история войн. Более того, именно военная тема в первую очередь подстегивает развитие технологий. И если страна планирует обороняться дубинами и палицами, то она будет в той или иной форме завоевана, такой страны вскоре не будет. Но это так, отступление. А пока же хочу сказать, что ленивыми (в широком смысле) граждан России я назвать никак не могу.

2. В России, внутри каждого ее гражданина, живет надежда на царя – батюшку. Очень часто можно услышать такие мысли: мол, я тут ни при чем, это все начальник. А с меня вроде как взятки гладки; что сказали, то и делаю.

В самом деле, в России очень сильная централизация всего и вся. Огромное количество национального продукта перераспределяется через центр, через федеральный бюджет. Очень многие решения принимаются наверху. И даже можно не брать уровень государства в целом, возьмем отдельно взятую компанию. Обратите внимание на степень участия первых лиц в принятии решений – это участие очень велико. При этом руководители среднего звена часто не берут на себя ответственность, потому что боятся получить нагоняй. Изменить эту ситуацию в короткие сроки невозможно. А если взять, например, точку зрения автора этой статьи, то и менять это не нужно. Но, тем не менее, если вы занимаете активную позицию или же хотите ее занять, если вы готовы брать на себя ответственность, то, возможно, вам будут интересны некоторые из моих предложений. Или скажу по-другому: я хочу поделиться соображениями, как осуществить «начни с себя». Как не быть винтиком и при этом избежать противоречий с жесткой вертикалью власти, когда решения принимаются далеко-далеко наверху.

На самом деле, на теме нашего менталитета хотелось бы немного задержаться, поскольку это очень важно – понять, что же у нас внутри. Иначе эффективно работать мы не будем никогда. Ну, или это будем уже не мы.

У нас особенная страна, и с этим нельзя не считаться. Если кто-то мне возразит, что, мол, мы на каждом углу подчеркиваем свою особенность, хотя пора бы уже перестать этим гордиться и использовать в качестве оправдания всего и вся, то я не соглашусь. Потому что мы действительно особенные. Приведу пример. Предположим, вы занимаетесь автоматизацией предприятия и налаживаете процедуру документооборота. В любой автоматизированной системе документы ходят по четко заданным каналам, всегда прописано, где отправитель, где получатель. И все эти пути хождения информации так или иначе ложатся на организационную структуру предприятия. Вопрос: как часто меняется структуру современных российских компаний? Лично я не могу вспомнить организации, в которой утвержденная структура жила бы больше года. Разумеется, если бумажное отражение соответствует сути, потому что можно утвердить структуру и оставлять ее на бумаге неизменной, а в реальности вместо 10 нарисованных отделов иметь 5 департаментов и 7 управлений, в каждом из которых по 3 отдела. Так вот, вы приносите на предприятие автоматизированную систему управления, в которую «зашит» определенный функционал и определенные пути информационных потоков. Причем речь идет об автоматизированной системе совершенно любого класса – от самых дешевых до самых дорогих. Далее получается, что заложенный в систему функционал не совпадает с тем, что нужно предприятию (читай – собственнику, генеральному директору и т.д.), и систему нужно доводить. Те, кто занимался автоматизацией, знают, - ценник за доводку (так называемая стоимость внедрения) колеблется от двух до пяти стоимостей софта.

На Западе ситуация другая. Профессиональные управленцы учатся в учреждениях, в которых их обучают схожим методам управления и дают типовые модели структур. Например, им внушают: есть линейно-функциональная, дивизиональная, матричная и проектная модели построения организационной структуры. У каждой из них есть своя особенность, достоинства и недостатки. Выбор модели – за руководителем. Изобретать что-то новое – можно. Но, во-первых, прежде чем изобретать новое, нужно сначала узнать, как устроен велосипед, а во-вторых, те, кто хорошо знаком с матчастью, и изобретать-то не особо стремятся, поскольку это все-таки велосипед. И в итоге автоматизированная система управления легко и без лишних затрат «встраивается» в бизнес. А что происходит в наших компаниях? Руководители рисуют квадратики и стрелочки так, что все знаменитые полководцы, начиная от Македонского, могли бы только позавидовать. Хорошего в этом мало, но и изменить ситуацию за год или два тоже не получится.

В таком подходе к ведению бизнеса, и не только в нем, и есть наша особенность. И не считать с ней мы не можем. Владелец смог заставить бизнес работать? Смог. Ему это далось легко? Нет. Он заслуживает уважения? Разумеется. А значит, заслуживает уважения его точка зрения, даже если эта точка зрения касается изобретения велосипеда.

На тему нашего менталитета хотелось бы привести пару примеров. Однажды, это было в 2003 году, друг провожал меня в Домодедово. И нам нужно было снять деньги в банкомате. Когда мы к нему подошли, то увидели на экране сменяющие друг друга надписи на разных языках: «Не работает», «Out of order» и (да простят меня знатоки немецкого, потому что не помню, как пишется) «нихт функционирен». И вот мой друг поворачивается ко мне и говорит: «Вот смотри, Серег. Вот когда написано «не работает», тут еще не до конца все ясно. Еще есть варианты. А вот когда написано «нихт функционирен» (при этих словах он поднял руки и скрестил их в месте запястий на уровне груди) – вот это значит: ВСЁ. Точка. Ловить нечего».

Вот оно! Наше, российское. Ну а ведь и в самом деле, ну какой россиянин, подойдя к банкомату или терминалу и увидев надпись «не работает», не понажимает на кнопочки? Или если вы видите на двери табличку «не входить» - разве вас это остановит, если вдруг очень захочется? Или вот еще живой пример из жизни. Магазин. Молодой человек хочет купить полкурицы гриль. Ему говорят: «Мы не продаем по полкурицы, только целую». Фраза, которую он сказал в ответ, сразила меня наповал. Он сказал так: «ТАК ЧТО МНЕ, ГОЛОДНЫМ ТЕПЕРЬ ХОДИТЬ?»

Мы очень часто не понимаем друг друга. Даже два человека, разделенные прилавком магазина и находящиеся в метре друг от друга, говорят на разных языках. Потому что думают каждый о своем. Она – о том, что поставлена задача продавать курицу целиком, он – о том, что есть перспектива ходить голодным. В бизнесе, да и в политике, - то же самое. И, возможно, тот факт, что работодатели говорят «нет хороших работников», а соискатели – «нас не приглашают на собеседования», - это тоже следствие взаимного непонимания.

На самом деле, в основе этого лежит очень глубокая идея, обсуждать которую не стану по причине необходимости затрагивать при этом религиозные вопросы. Но если кратко, то сформулировать эту идею можно так: «Вы можете обесценить мой вклад в Сбербанке, как это случилось в 91-ом; вы можете выдать мне кусочек имущества страны в виде ваучера, не объяснив при этом, с чем его едят, а потом вынудить меня продать его вам за бесценок, потому что не платится зарплата; вы можете заставить меня работать за троих, а когда мне будет 60 лет – провести очередную пенсионную реформу. Вы вообще можете делать со мной все, что угодно. Но вот при всем при этом у меня есть такой маленький уголок – мой внутренний мир, и вот его вы, пожалуйста, не трогайте». И в этот уголок мы практически никого и никогда не пускаем, часто даже самых лучших друзей.

Такова наша особенность. Можно говорить, что это плохо, потому что часто это мешает нам понимать друг друга. Лично я считаю, что это хорошо, потому что наличие такой особенности говорит о том, что еще не все из нас выдолбили за 70 лет атеизма. Но, как бы вы к этому не относились, не считаться с этим нельзя. И в дальнейшем, при выработке алгоритмов эффективной работы, нужно всегда учитывать такой факт: наша работа, хорошая или плохая, строится не на том, что нас заключили в рамки какого-то механизма, а на нашем внутреннем осознании текущего положения вещей.

 

Некоторые соображения перед выводами

Первое. Я считаю, что нельзя допускать мысль, что в России нельзя технологично работать. Потому что других вариантов просто нет.

Второе. Во многом нынешний кризис – это «кризис в головах».

В книге Тома Клэнси «Долг чести» описано противостояние между США и Японией, в ходе которого, в числе прочего, японцы внедрили в биржевую систему американцев программу, которая стерла все биржевые сделки за день, в результате чего стало непонятно, кто владеет акциями. По замыслу, это должно было внести хаос в финансовую систему. И поначалу среди участников рынка действительно началась паника. Но американцы нашли выход: спустя неделю, в течение которой биржи и финансовые рынки были закрыты, они вычеркнули этот день (всего один день!) из биржевой жизни, вернули последнюю зафиксированную в биржевой системе ситуацию и поехали дальше. При этом президент США выступил с речью, которую хотелось бы процитировать:

«Добрый вечер, уважаемые сограждане. На прошлой неделе чрезвычайное событие потрясло устои американской финансовой системы.

Я хочу начать свое выступление следующими словами: экономика Америки сильна и ничто не может поколебать ее. Знаю, - он снова улыбнулся, - это заявление может показаться странным после того, что все вы могли бы узнать из средств массовой информации. Однако позвольте мне объяснить вам суть происшедшего. Начну с вопроса: а что изменилось? Американские рабочие по-прежнему собирают автомобили в Детройте и в других городах Америки. Они по-прежнему выплавляют сталь. Фермеры Канзаса собрали урожай озимых и готовятся к новой посевной. В Силикон-вэлли все еще изготавливают компьютеры. В Акроне по-прежнему делают покрышки для автомобилей. На заводах «Боинга» выпускают самолеты. На Аляске и в Техасе продолжают добывать нефть, а в Западной Виргинии – уголь. Всем, чем вы занимались неделю назад, вы занимаетесь и сейчас. Так что же изменилось?» (Цитата из триллера Тома Клэнси «Долг чести».)

В России сейчас другая ситуация, но все-таки рискну предположить, что составляющая под названием «кризис в головах» очень велика. И в головах это потому, что мы решительно не хотим перестраиваться.

А вообще говоря, по идее Россия должна была проехать этот кризис, как в свое время СССР проехал мимо Великой депрессии. Но почему-то не сложилось.

И третье соображение. На вещи нужно смотреть проще. Ну, во-первых для того, чтобы люди потянулись. Экономика большой фирмы мало чем отличается от домашнего хозяйства, во всяком случае, если речь идет о России. А во-вторых… Предположим, у вас есть проект и есть два варианта финансирования: банк А готов предоставить кредитную линию, а лизинговая компания Б готова предложить финансирование по схеме прямого или возвратного лизинга. Вы выходите на кредитный комитет, предоставляете бизнес-план вашего проекта и в итоге получаете положительные заключения от обеих организаций. И у вас есть два Offers с разными условиями. Что делает финансовый менеджер вашей фирмы? С умным видом он берет графики платежей от А и от Б, к платежам А прибавляет поток, который уже «зашит» в поток Б (например, налог на имущество, страховку), чтобы все составляющие были на месте, а потом открывает Excel, заносит данные в ячейки и применяет функцию «ВСД», в результате чего получает якобы объективное сравнение двух ставок. Ну, либо использует другие сложные формулы с факториалами и положительными и отрицательными степенями. И на основании этого принимается решение. Но только есть нюанс: если вы принимаете решение в пользу меньшей эффективной ставки, это означает, что вы постулируете абсолютно эффективный денежный поток в своей фирме. Другими словами, каждый упавший на ваш счет рубль тут же пускается в дело и начинает работать. И, соответственно, каждое выбытие со счета лишает вас прибыли в размере той нормы, которая характерна для вашего бизнеса. Или если А и Б разрешат вам каждый лишний рубль без бумажных проволочек отправлять на погашение тела кредита. Но в реальности так бывает редко, поэтому, на мой взгляд, стоит руководствоваться абсолютной суммой процентов, которую вы в итоге выплатите банку или лизинговой компании. А это не всегда совпадает с меньшей процентной ставкой.

Нет, я не призываю игнорировать сложные расчеты. Просто всегда нужна разумная достаточность, которая заключается в том, что сначала нужно использовать потенциал простых решений, а уж потом делать сложные расчеты. (Понятно, что я излагаю принцип так называемой бритвы Оккама, который гласит: «Не следует множить сущее без необходимости». А Оккам, в свою очередь, позаимствовал эту мысль у Аристотеля, из его «принципа достаточного основания». А Аристотель… Короче говоря, нового в этом мире придумывается мало, но, как известно, повторение – мать учения.)

 

Предлагаемые решения

Мы хотим жить по меньшей мере не бедно. Как, например, в Европе. Но ведь подумать только: наша страна в силу ее размеров и географического положения тратит достаточно высокую долю национального продукта как на обогрев себя в зимний период, так и на транспортировку товаров и людей из конца в конец. Да еще и работаем мы неэффективно. Разве можно со всем этим жить богато? И что было бы, если бы не нефть?

Мои предложения не новы. Но не озвучить я их не могу, хотя бы по причине того, что авторы и сторонники аналогичных соображений увидят еще одного единомышленника.

1. Это банально до зубной боли, это когда-то сказал еще Рузвельт, но все-таки: давайте перестанем обманывать сами себя.

Предположим, в 2006-м году вы приходите в банк за кредитом. У вас проект с расчетным сроком окупаемости 4 года. Есть бизнес-план этого проекта, с которым вы выходите на кредитный комитет, по итогам которого получаете положительное (а иначе в 2006-м и не было: компании «пирамидились», а банки стояли в очереди со словами «купите у нас деньги») решение. Банк вам предлагает деньги длиной либо 3, либо 5 лет. Но у пятилетних – высокая ставка. (А если кто помнит – ставки даже годичных и трехгодичных денег отличались примерно на 4 %. При этом эффективная ставка, рассчитанная по формуле сложных процентов, для трехгодичных денег была очень высока.) Вы делаете перерасчет проекта и получаете на бумаге окупаемость в 3 года, подразумевая, что через 3 года перекредитуетесь еще на год. Банк знает, что окупаемость проекта «нарисована», но закрывает на это глаза, и покупает на западе трехлетние (а то и годичные) деньги – длинные западные кредиты нашим банкам давали в очень малом количестве. И банк тоже рассчитывает на перекредитовку. Приходит 2009-й. Западный банк хочет возврата и вновь продавать деньги российскому банку не планирует по причине кризиса, российский банк требует возврата и тоже перекредитовывать не собирается, предприятие уже в 2007-м поняло, что реальная окупаемость даже не 4, а 5 лет, а в 2009-м оказалось, что все 6.

И это касается всего: всех видов отчетности, маркетинговых исследований, прогнозов по сбыту, и т.д. и т.п.

Главное здесь то, что все участники процесса изначально знали, что в расчетах кроется обман, и тем не менее в сделку вступили. Надеясь на «авось».

2. После решения проблемы в пожарном порядке не забывайте о ней. Любой паллиатив лишь на время снимает боль, после чего все равно нужен курс лечения. Предположим, в примере с перевозкой удобрений диспетчер сказал бы руководству, что малотоннажной машины у него нет, а послать двадцатитонный КАМАЗ он считает неправильным. Я думаю, руководство бы его, мягко говоря, не поняло. И вот здесь возникает дилемма: а) неэффективно решить вопрос, да еще и с перспективой, что такое решение вскоре забудут и выводов не последует или же, что еще хуже, что такое решение вообще создаст прецедент для последующих неэффективных решений (вспомните знаменитое «а мы всегда так работали»); б) отказаться от неэффективного решения с перспективой в лучшем случае получить взбучку от начальства. Один из вариантов решения такой: когда вопрос возник, его нужно решить. Но потом приложить все усилия, чтобы настоять на эффективных решениях в дальнейшем.

3. Следующее, что я хочу предложить, - это отказаться от мысли, что все можно наладить быстро. Улучшения возможны только медленные и постепенные. В одной из книг по курсу технического анализа есть замечательная фраза: «Так как «ломать – не строить», бычий рынок обычно длится дольше, чем медвежий».

Быстро можно только разрушать, построение же чего-то занимает время. И тем не менее очень часто приходится сталкиваться с тем, что руководители хотят быстро решить ту или иную проблему. И даже при приеме на работу руководствуются этими соображениями: «нам нужен еще один секретарь, потому что резко увеличился объем входящей и исходящей корреспонденции».

К слову, о приеме на работу. Принять человека – это не только платить ему зарплату и получать за это выполненный объем работ. Это еще выделить рабочее место, купить стол, стул, компьютер, канцелярию. Этот человек будет печатать документы и расходовать картриджи в принтерах и копирах. Вы будете ставить ему задачи, а он будет докладывать о выполнении, что займет у всех время. Он будет общаться с коллегами и также отнимать у них время.

4. При анализе бизнес-процессов, да и вообще при планировании любого действия, всегда начинайте с «физики» процесса.

Было время, когда я занимался горными лыжами. У нас была тренер, мастер спорта по данному виду. Перед каждым соревнованием она настоятельно рекомендовала пройти трассу снизу вверх, постоять возле каждого поворота и подумать, как лучше его проходить. И хотя подняться по склону в горнолыжных ботинках – это не очень удобно, но методика очень эффективная. Конечно, всех поворотов трассы не запомнишь, но где-то на подкорке все равно что-то откладывается, и в результате время прохождения трассы уменьшается. В бизнесе тоже очень важно сначала все представить на физическом уровне. А потом к «физике» достаточно легко уже прикрепить финансовые показатели.

5. Удлиняйте руки и мозги – они должны быть как телескопическая трубка. Другими словами, старайтесь вникнуть в технологические процессы у смежников – у тех, с которыми вы непосредственно контактируете.

Ситуация из жизни. Вы ведете переговоры с банком о привлечении кредита. Встречи на всех возможных уровнях уже прошли, автопарки обеих сторон друг другу продемонстрированы, сцена на тему «в ресторане «Пушкин» ковырнули вилкой в тарелке основного блюда и со словами «я не голоден, два часа назад обедали в «Эль Гаучо» отодвинули тарелку и приложили салфетку к губам» тоже уже позади. Собраны и отправлены необходимые бумаги. И вот вы звоните в банк и задаете вопрос: когда будет принято принципиальное решение. На том конце провода вам называют конечную дату. Вы интересуетесь: а в каком месте находятся отправленные вами бумаги? Вам говорят, что страницы с 1 по 10 – у юристов, с 11 по 17 – у рисков, с 18 по 23 – у залоговиков. И если вы знаете, как работает банк изнутри, какие там процедуры и сроки согласования документов, то становится понятно, что вас, мягко говоря, вводят в заблуждение. Хотя, конечно, случаи, когда по одному звонку все отделы в течение часа выполняют недельную (в соответствии с регламентом) работу, - тоже не редкость. Россия, однако.

Ну, или по-другому. Однажды врач прописал моему папе лекарство. А моя мама – возьми да усомнись. И прочитала аннотацию. И пошла к другому врачу за советом. Результат озвучивать надо?

В России просто жизненно необходимо совать нос в дела тех, с кем работаешь бок о бок. Это, конечно, не очень эффективно, - разделение труда для того и придумали, чтобы итоговая производительность была выше. Но обратная практика в России обходится дороже.

Предлагаю представить себя в качестве некоего «узла», у которого есть входящий и исходящий информационные потоки. Причем анализу нужно подвергнуть абсолютно все: информацию на бумажных носителях, информацию в компьютере, устную информацию. Необходимо четко разделить эти потоки на контролируемые вами и потоки, которые вы контролировать вы можете опосредованно. Например, если вы работаете секретарем генерального директора, вы обрабатываете входящую корреспонденцию. В данном случае поток писем в адрес вашей компании находится полностью под вашим контролем: есть четкие сроки получения документации, ее обработки в соответствии с требованиями руководства. Но если вам вдруг звонит генеральный и дает указание срочно составить письмо контрагенту, контролировать такой информационный поток вы не можете, потому что руководитель может в любой момент решить, что нужно написать такое письмо, а вы, соответственно, не можете игнорировать распоряжение руководителя.

Нужно составить такой распорядок рабочего дня, чтобы было время как для того, чтобы решать предусмотренные регламентом задачи, так и для решения внезапно возникших вопросов.

Расширяете свой кругозор. Ежедневно, в ходе выполнения производственных задач, вы общаетесь с множеством людей. Не стесняйтесь спрашивать у них, зачем они производят те или иные операции, как они используют данные, которые вы им выдаете. Или же откуда и как берутся данные, которые вы от них получаете.

Передавая любому человеку любую бумажку, неважно, это работник вашей фирмы или внешний контрагент, всегда полезно знать, что будет с этой бумажкой происходить дальше. Получая от кого-либо информацию, всегда полезно знать, каким образом она возникла. Это нужно не для контроля над выполнением других задач другими работниками, а в первую очередь для того, чтобы вы всегда могли прогнозировать те или иные события. Стопроцентного прогноза не получится, но эффективность вырастет сильно. А в некоторых случаях речь идет не только об улучшении эффективности, а о качественно ином развитии событий.

6. Предлагаю руководителям многократно подумать перед постановкой той или иной задачи.

Я понимаю, что это звучит кощунственно, но все же… Предлагаю провести эксперимент: соотнесите задачи, которые вам поставили, с задачами, о выполнении которых вас спросили. Моя практика – 50 %.

Здесь же хотелось бы сказать об учете рабочего времени. Многим знакомо, когда либо внешние консультанты, либо руководство призывает заполнять time-sheet. Вспомните, как вы это делаете? В конце рабочего дня, когда одна нога еще в офисной обуви, а другая уже в уличной, мы судорожно вспоминаем, чего такого полезного мы сделали в течение дня. Фантазия уже работает плохо, но тем не менее ее хватает на заполнение.

Я некоторое время веду учет своего времени. До очень мелких подробностей. Вплоть до того, когда я, извините, иду в туалет. Если мне зададут вопрос, что я делал 14 января 2010 года в 13 часов 54 минуты, я вам отвечу. Это правда. (Скажу честно – параноиком я себя не считаю. Более того, я претендую на то, что я не заблуждаюсь. По одной простой причине – на самом деле, это просто эксперимент, хотя и растянутый во времени.)

Могу озвучить результаты. Дело в том, что каждой выполненной операции я обязательно присваиваю, в числе прочих критериев, один из двух признаков – «план» или «не план». Так вот, если говорить, что называется, вообще, то я работаю по 14 – 16 часов в сутки. Наверное, многим это знакомо - «я сплю по 4 часа, остальное время (ну а как же иначе?) работаю». Знаете, сколько времени в сутках у меня с признаком «план»? Мой максимальный показатель – 12 часов 57 минут. А средний – около 8-и часов. Это при том, что 14 – 16 часов в сутки я, типа, работаю. Так получается потому, что там я чайку попил, здесь по телефону поболтал, и т.д., и т.п. И, кроме того, я прошу здесь учесть некоторые обстоятельства. Во-первых, я сейчас не работаю в офисе, т.е. не трачу время на дорогу. Во-вторых, я (и это не только мое мнение) работаю достаточно эффективно. За 10 минут времени я выполняю те же операции, которые многие выполняют за полчаса. А теперь вопрос: вы представляете, что творится внутри рабочего дня среднестатистического, например, бухгалтера, который находится в офисе с 9-и до 18-и?

Управляйте событиями, или события будут управлять вами.

7. Откажитесь от мифа о воровстве.

Характерный диалог:

- У нас в компании воруют. Мы ищем специалиста-финансиста, который сможет бороться с воровством.
- А сколько воруют?
- То есть?
- Ну, каков размер проблемы? Может быть воруют 3 копейки?
- Нет, не 3 копейки. Не знаю сколько, но много. Из-за этого мы в убытке.

Нет, безусловно, я согласен, что в России воруют. И сама по себе эта мысль напрягает любого руководителя. Но если абстрагироваться от эмоций, то все же на первый план я бы выдвинул количественное измерение проблемы. И предлагаю следующее: после того, как в компании все будет организовано технологично, во-первых, произойдет существенное снижение издержек, а во-вторых, масштабы воровства сразу можно будет выразить числом.

8. Предлагаю уменьшить количество непосредственных подчиненных. И привести в соответствии с этим принципом организационную структуру. Считается, что под руководителем оптимально должно быть 5 – 8 человек. В России, с учетом того, что многие руководители достаточное количество времени тратят на работу в качестве специалистов (и от этого никуда, к сожалению, не деться), количество непосредственных подчиненных должно быть 3 – 4 человека. Про то, что топ-менеджер, просто идя по офису, раздает задачи направо и налево, я даже говорить не буду. Просто предлагаю набрать в любом поисковике «Неостер – вредные советы» и почитать. Больше всего мне нравится фраза: «Правило «Вассал моего вассала - не мой вассал» придумали средневековые недоумки, которые ничего не понимали в управлении. С тех пор управленческая мысль шагнула далеко вперед, а методы управления достигли такого совершенства, что в современной компании президент может лично контролировать всех и каждого».

9. Обеспечьте обратную связь. И обязательно покажите, что это работает.

Помню (это было очень давно – в 1999-м году) я захотел повышения зарплаты. Я тогда еще работал простым начальником отдела. Поскольку генеральный директор был трудно досягаем, я пошел со своим вопросом к кадровику. В нашем разговоре он меня, и это очень мягко говоря, спустил с небес на землю. Однако!!! Уже на следующий день меня вызвал по этому вопросу генеральный. Более того, были выработаны условия, при выполнении которых мне будет повышена з/п. И вскоре ее действительно повысили.

Еще одно наблюдение. В работе с подчиненными я часто допускал вольности со стороны подчиненных в плане критики действий руководства. При этом мне неоднократно приходилось слышать от вышестоящих руководителей, что мои сотрудники, скажем так, распоясались. Но! Зато я всегда знал, что происходит внутри коллектива. Ну, а то, что они позволяли себе говорить лишнее, - так это ведь разговоры, и не более того. А разговоры – они и есть разговоры. Как сказал Гегель, «человек есть не что иное, как ряд его поступков».

10. Боритесь с креативностью.

Есть такая теория, что способность человека мыслить тесно связана с его родным языком, т.е. с тем языком, на котором человек думает. Есть две языковые крайности: старая латынь и современный китайский. Старая латынь изобилует всевозможными словообразованиями с суффиксами и окончаниями. Современный китайский – это язык штампов. Вот, например, в японском языке есть две азбуки, и, если я не знаю, как пишется иероглиф, я могу заменить его азбукой. А в китайском это невозможно – там все пишется только иероглифами. А поскольку всяких разных окончаний нет, то смысл передается исключительно порядком слов в предложении. Так вот, считается, что русский язык в своем развитии движется к старой латыни, а английский – к китайскому. Например, во времена Шекспира, насколько я знаю, в английском еще были падежи, а сейчас их уже нет.

Я этим вот что хочу сказать: россиянин изначально «заточен» на креатив. И не надо это дополнительно культивировать в нас с помощью всевозможных тренингов. Наоборот, нужно обучать работников «некреативить». Вот например: работник выполняет однообразную операцию. Как вы думаете, после какой итерации у россиянина начнется креатив? После десятой. А нужно – чтобы после десятитысячной. Когда он руками «переберет мешок мух».

Мне как-то рассказывали одну историю. Японцы купили некое российское предприятие. Смотрят – работники то и дело пьют чай. Японцы начинают гонения. Мол, пить чай каждые полчаса – это не комильфо. Наши начинают возмущаться, а некоторые и увольняться. Японцы идут к консультантам: что происходит? Консультанты объясняют: ну, вы понимаете, в России особенный менталитет, они любят попить чайку, поболтать, в это время у них часто рождаются хорошие идеи. Ну, тут и дураку понятно, что нужно делать. Японцы на каждом углу ставят чайники и раздают бесплатно пакетики с чаем. Кофе-машины там и все такое. Наши опять недовольны – им, понимаешь, навязывают чаепитие. Японцы снова к консультантам – дескать, что происходит? Чай уже из всех ушей льется, а коллектив недоволен. Консультанты говорят: ОСТАВЬТЕ РУССКИХ С ЧАЕМ В ПОКОЕ! Уж не знаю, правдивая история или нет – мне так рассказали.

У нас креатив – ну просто везде, на каждом шагу. Только вот работать никто не хочет. Но мой тренер по каратэ говорил так: «Один процент таланта, 99 – работа».

Или вот еще: есть термин «вовлеченность». У меня такое ощущение, что он придуман специально для России. Ну какая, блин, вовлеченность? Вот тебе участок – сел, и работай.

И напоследок. В известном сериале про суворовцев есть такая сцена, когда они (суворовцы) насели на офицера-воспитателя с вопросами на тему того, как живется офицерам в России и все такое. И один из вопросов был такой: а почему офицеры в США получают больше, чем у нас? А офицер и говорит кадету: «А знаешь, почему американский солдат никогда не совершит подвиг? Потому что у него про подвиг в контракте ничего не записано».

Я не хочу в американскую армию. Я родился в России и планирую жить в ней. Но все-таки мне кажется, что модель, где подвигов не совершают, - лучше. Потому что сначала один наш гениальный полководец занимается репрессиями, в том числе лучших офицеров, а потом целая страна совершает подвиг ценой в 27 миллионов жизней. Я преклоняюсь перед нашим народом, который победил в той войне. Но все-таки, мне кажется, лучше без подвигов. В штатном режиме.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *