Моя история

История моих взаимоотношений с УУ началась в 1997 году. В нашу компанию пришел новый финансовый директор, который тут же начал реформы. В числе прочего, он стал настоятельно рекомендовать к прочтению книгу «Семь нот менеджмента». Сначала я отнесся к этой книге с недоверием. И на это были причины.

Мое детство и школьные годы пришлись на то время, когда еще был СССР. Тогда по телевизору не было рекламы, а все книги были «правильными». А когда начались девяностые, появилось много переводных изданий с названиями типа «Пять слагаемых успеха» или «Десять шагов – и будет вам счастье». Поначалу доверчивые россияне все это читали, но потом стало понятно, что за три дня стать миллионером если и можно, то одному из миллиона. Поэтому само название «Семь нот менеджмента» доверия не внушало. Ну разве так бывает: сыграл семь нот, и вот на предприятии возник правильный менеджмент? Мне представлялось, что это должно быть как-то более сложно.

Но книгу я все-таки прочитал, хотя и позже моих коллег. И она перевернула мои представления о том, как должна строиться система управления в компании! После прочтения стало понятно, что именно делает новый финансовый директор, в чем суть его реформ.

В числе прочего, был создан специальный отдел, который занимался управленческим учетом. И вот об этом отделе я хотел бы рассказать подробнее.

Специально обученных на эту тему людей не было. Те, кто работал в бухгалтерии, совершенно не годились для управленческого учета. Они были страшно далеки от народа, гораздо дальше, чем сейчас. Разговаривали на своем бухгалтерском языке, и переводчика найти было нереально. Вот представьте себе ситуацию: вы продали товар с отсрочкой платежа, но контрагент не заплатил вовремя. Время идет, а он не платит и не платит, обстановка накаляется. И вот наконец – свершилось! От покупателя приходят на счет деньги! И бухгалтер радостно оповещал об этом босса, произнося такие слова: «Дебет 51 – кредит 62, фирма «Ромашка», 1000 рублей!» И я ничего не придумываю, именно так это и было. Не всегда, конечно, но часто.

Те же, кто в бухгалтерии никогда не работал, об учете имели исключительно бытовое представление: «Так, я получил 100 рублей аванса на работе, десятку нужно вернуть Иван Иванычу, 20 рублей отложить в кубышку, а на остальные как-то прожить до зарплаты». Но зато они говорили на понятном для руководства языке.

И вот они-то и стали первыми специалистами в УУ. Первый опыт характеризовался следующими особенностями:

1. Учет доходов и расходов велся с НДС. Причем не то чтобы он вот специально велся с НДС, просто об НДС никто особо не знал, и логика выглядела так: если мы продали товар за 100 рублей, то и выручка наша составляет 100 рублей.

2. Между выручкой и поступлениями, между расходами и выбытиями работники не всегда видели разницу. Ну, например, когда поступали деньги, специалист фиксировал выручку. А когда совершалась продажа, то есть передача покупателю по накладной, выручку могли и не зафиксировать, поскольку денег еще не было. Отдельным пунктом всегда были авансы.

И тем не менее это был прорыв! Вот представьте себе: вы торгуете товаром на рынке. У вас мало позиций, и количество продаж в штуках тоже исчисляется единицами. В голове вполне можно удержать информацию обо всех сделках. Учет работает хорошо: есть понимание, хватит ли вам заплатить за аренду в этом месяце и рассчитаться с поставщиком товара. Если видите, что не хватает, - можно предпринять меры для увеличения продаж, например, более активно зазывая покупателей. И уж точно, если ситуация идет из рук вон плохо, вы можете своевременно принять решения о прекращении деятельности, чтобы не множить убытки.

А если это большая фирма, с сотнями товарных позиций и десятками сделок в день? И вот тот примитивный учет стал давать ответ на вопрос: правильно ли все идет, или нужно что-то менять?

И не все, но многие фирмы стали вести такой учет: изобретали формы для внесения первичных данных и для конечных отчетов.

В 1999-м году в одной из компаний я ставил управленческий учет «с нуля». Все суммы были с НДС, хотя доходы и расходы я отличал от движения денежных средств. Весь учет сводился к тому, чтобы раз в неделю показывать:

- на какую сумму продали товаров;

- сколько денег поступило от продаж;

- как в связи с этим изменилась дебиторская и кредиторская задолженности;

- какие запасы есть на складах (остаток на начало плюс поступление товара минус продажи равно остаток на конец);

- какая была рентабельность сделок (считалась по каждой сделке).

Шло время, и по мере приобретения опыта и знаний управленческий учет стал приобретать более цивилизованные черты. Из отчетов о доходах и расходах исчез НДС, формы все больше напоминали классические (P&L, CashFlow, иногда Balance sheet), а формы для учета первичных данных – подобие структурированных хранилищ, которые для пущей важности мы иногда называли базами данных. Более того, появились бюджеты, а также попытки руководителей подразделений контролировать их исполнение.

Однако спустя годы, в течение которых, как мне казалось, я развивался сам и улучшал системы учета на предприятиях, я столкнулся с удивительными явлениями.

На предприятии А я видел работающий УУ, в котором доходы и расходы учитывались с НДС. Спустя 10 лет я столкнулся с предприятием Б, которое имело отдаленное отношение к предприятию А, но зато идеологами учетной политики выступали те же люди. Так вот, на предприятии Б учет тоже велся с НДС. И формы не сильно отличались от тех, которые были 10 лет назад! Ну то есть эти люди как начали учитывать, так и продолжили это делать без попыток улучшить. Повторюсь: прошло 10 лет!

На предприятии В был поставлен и автоматизирован УУ. Спустя несколько лет менеджмент организовал новую фирму, в которой УУ был организован по тем же принципам, но вот почему-то для БДР и БДДС использовался один и тот же справочник статей бюджета, хотя изначально это были два разных справочника.

В последнее время на всех предприятиях, с которыми приходилось сталкиваться, я не видел бюджетов, которые бы не основывались на данных бухгалтерии. То есть сначала бухгалтерия закрывает месяц, а потом формируется фактическое исполнение бюджета. И все это после 20-го числа месяца, следующего за отчетным! А потом еще корректировки, уточнения, расшифровки, и вот отчет за январь готов к концу февраля. Разве можно в таких условиях оперативно реагировать на события и принимать управленческие решения? Двадцать лет назад отчеты готовились гораздо быстрее. Например, в пятницу я делал отчеты по итогам недели, куда входили данные по четверг включительно.

Одним словом, вместо улучшения я начал сталкиваться с деградацией УУ.

Но я уверен, что моя история с управленческим учетом не закончена! Я буду делать все от меня зависящее, чтобы слово «управленческий» становилось для руководителей главным в этом словосочетании.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *